بخش دوم و پاياني
گوش دادن (Hear): يك فروشنده خوب به مشتري گوش مي‌دهد و در اين ارتباط، حضوري فعال دارد. از طريق گوش دادن است كه مي‌توان به نيازها و خواسته‌هاي مشتري پي برد. همچنين، گوش دادن، نشانه توجه به مشتري و حضور وي مي‌باشد، البته در فروشگاه‌هاي بزرگ و زنجيره‌اي كه آزاد بودن يا سلف سرويس بودن جزو مزاياي اساسي آنها مي‌باشد، بايد مراقب بود كه آزادي مشتري خدشه‌دار نشود. لذا بهتر است فروشندگان، در صورت درخواست خود مشتري براي اطلاعات بيشتر و نيز در زمان مناسب كه تشخيص زمان مناسب به ميزان تجربه فروشندگان، بستگي دارد، ارتباط حضوري را آغاز و ايجاد كنند.

* توجه و مراقبت كردن(Attend): فروشندگان اثربخش در فروشگاه بايد از مشتريان مراقبت و به آنها خدمت‌رساني كنند. امروزه استراتژي‌هاي مراقبت از مشتري و صميميت با مشتري از مهم‌ترين استراتژي‌هاي بازاريابي و مشتري‌مداري در كسب و كارها به شمار مي‌روند كه به عنوان يك عامل بسيار مهم در آميخته بازاريابي درون فروشگاهي در هفت سي مطرح خواهد شد.

* پاسخگويي و مسووليت‌پذيري (Responsibility): فروشنده حرفه‌اي در قبال مشتريان، مسووليت‌پذير و پاسخگو است و در جهت انجام هر چه بهتر امر به يادگيري و آموزش، اعتقاد و اهتمام دارد. فروشنده‌اي كه در سطح فروشگاه به خدمت‌رساني مشغول است علاوه بر كسب اطلاعات لازم براي افزايش كارآيي و اثربخشي كار خود، آنها را در عرصه عمل و در ارتباط با مشتريان، پياده‌سازي مي‌كند. اين اطلاعات مي‌تواند دامنه‌اي از اطلاعات فني و ويژگي‌هاي محصولات و خدمات تا راهكارهاي افزايش مهارت فروش و برخورد با مشتري را شامل شود.
* حل مسائل مشتري (Problem solving): و بالاخره، فروشنده بايد سعي كند در جايگاه يك مشاور به حل مسائل مشتريان بپردازد. اينجا است كه نبايد از يك كالاي خاص طرفداري كند يا به خريد يك كالا اصرار ورزد؛ بلكه بايد مشورت‌ها و راهنمايي‌هاي لازم را انجام دهد، خصوصيات محصولات يا خدمات را به طور واضح و شفاف بيان كند و دست مشتري را براي انتخاب و قصد خريد باز بگذارد. اتخاذ رويكرد و نقش مشاور در فروشندگي به ايجاد اعتماد در مشتريان كمك فوق‌العاده‌اي خواهد كرد.
C5: سيستم رايانه‌اي و مديريت طبقه محصول
يكي از مهم‌ترين عوامل موفقيت فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي، وجود كالاها در اندازه‌هاي مناسب، مقدار مناسب و ارائه آن در زمان و مكان مناسب است. افزايش روز افزون تنوع كالاها باعث افزايش قدرت انتخاب مشتريان شده است. امروزه در فروشگاه‌هاي بزرگ زنجيره‌اي حدود 000/20 قلم كالا وجود دارد. در برخي از آنها تا 000/100 قلم كالا مشاهده مي‌شود. كنترل و مديريت اثربخش اين دامنه متنوع از كالاها نيازمند وجود يك سيستم كامپيوتري قوي و مبتني بر طبقه‌بندي محصولات است. امروزه شبكه‌هاي كامپيوتري، ارتباط بين فروشگاه‌ها و تامين‌كنندگان را سهل‌تر كرده‌اند. همچنين اينترنت و روابط تجاري الكترونيكي در حوزه بازارهاي صنعتي و بازارهاي مصرفي، افزايش سرعت و سهولت در روابط و مناسبات تجاري بين فروشگاه‌ها و تامين‌كنندگان و مشتريان را باعث شده‌اند.
C6: امتياز دهي مشتري به فروشگاه
مشتريان به طور دائم، خدمات فروشگاه‌هاي مختلف را با هم مقايسه و امتياز دهي مي‌كنند‌ و بر اين اساس، ذهنيتي در آنها ايجاد مي‌شود. هر چه اين امتياز بالاتر است، وجهه فروشگاه بيشتر است و مشتريان به مارك تجاري فروشگاه، بيشتر اعتماد مي‌كنند. علاوه بر اين، هر چه ارتباطات فروشگاه با مشتريان، اثربخش‌تر باشد و مراقبت از مشتري انجام بگيرد، اين امتياز نيز بالاتر خواهد بود.
C7: مراقبت از مشتري و خدمت‌رساني
موفقيت فروشگاه در پياده‌سازي برنامه‌هاي مراقبت از مشتريان و خدمات‌رساني براي آنها به افزايش سطح وفاداري مشتريان مي‌انجامد. مشتريان وفادار چند ويژگي بسيار مهم دارند: اولا خريدهاي مجدد انجام خواهند داد و ارتباطشان با فروشگاه براي مدت زمان طولاني، ادامه خواهد داشت و در نتيجه، سودآوري آينده تضمين خواهد شد. در ثاني، مشتريان وفادار براي فروشگاه به تبليغ زباني مثبت مي‌پردازند و حتي برخي از آنها كه مشتريان هوادار و حامي لقب گرفته‌اند، به شدت از فروشگاه طرفداري و پشتيباني مي‌كنند و در مقابل اظهار نظرهاي منفي ديگران راجع به فروشگاه به طور جدي موضع مي‌گيرند. سوم آنكه، مشتريان وفادار در رويارويي با اشتباهات احتمالي كه از سوي فروشگاه و كاركنان آن، صورت مي‌گيرد صبورتر و باگذشت‌تر هستند و بالاخره، مشتريان وفادار، كمتر تحت تاثير تبليغات و امتيازات اعطا شده از سوي رقبا قرار مي‌گيرند و اصطلاحا نرخ مورد انتظار تغيير يا انتقال در آنها پايين است. از آنجا كه ماهيت كار فروشگاه‌ها، خدماتي مي‌باشد عواملي نظير: كيفيت خدمات، سرعت خدمات، دقت خدمات، برخورد كاركنان، ظواهر و دكوراسيون و فرآيند خدمات، با اهميت هستند. برخي از خدماتي كه مي‌توان در فروشگاه‌ها ارائه داد در زير مي‌آيد:
*ايجاد واحد كمك به مشتريان خاص (مانند: افراد مسن، خانم‌هاي باردار و...)
* تعبيه مكاني براي نگهداري و مراقبت از فرزندان مشتريان
ارائه خدمات ويژه براي مشتريان كليدي و وفادار به عنوان مثال: تحويل در منزل و فروش تلفني.

«جورج رکنریچ» با همکاری «پلونج ون میر» در یک پژوهش منحصر به فرد، به خلق آثارهنری و بررسی مفهوم ارزش، در میان گروهی از مدیران بین‌المللی پرداختند.

در مباحثی که طی بحران اقتصادی اخیر صورت گرفت‌، مفسران کسب و کار علاقه خاصی به بررسی موضوع ارزش‌ها نشان دادند‌. در ابتدا موضوع بحث و گفت‌وگو در خصوص شکست‌های ساختاری یا بنیادی و مسوولیت‌های متعاقب آن بود و در ادامه بر نگرش‌ها‌، ارزش‌ها و رفتار مدیران اجرايی و مدیران بازرگانی تمرکز یافت. در اواسط این بحث‌ها‌، Harvard Business Review (مجله اختصاصی تجارت دانشگاه‌هاروارد) مقاله ویژه ای را با عنوان «اعتماد» در ماه ژوئن 2009 منتشر کرد‌. برخی از نتایج این مقاله نشان مي‌داد که مدیران سازمان‌های ورشکسته که سهامداران خود را نیز به ورشکستگی کشاندند، ارزش‌های واقعی خود را به طور شفاف مشخص نکرده بودند. مصرف‌کنندگان و بازارها نیز بیش از حد به برخی از مدیران اعتماد کرده بودند.

ادبیات موجود در زمینه روانشناسی و مدیریت نشان مي‌دهد که داشتن مجموعه‌ای از ارزش‌ها برای مدیران، زیربنایی را برای عملکرد آنها فراهم مي‌کند و مشخص مي‌کند که کارکنان یک مدیر تا چه حد به قواعد اخلاقی پایبند خواهند ماند. ارزش‌ها و معیارهای اخلاقی چارچوبی را ارائه مي‌دهند که با استفاده از آن مديران مي‌توانند در انتخاب و اعمال خود در زندگی روزانه جهت گیری صحیحی داشته باشند. ارزش‌ها به دلیل تغییر در مسوولیت‌ها، وقوع یک اتفاق مهم در زندگی ( برای مثال تولد یک نوزاد)
یا تحت تاثیر تحولات شخصی تغییر مي‌کنند. ارزش‌ها همیشه صریح یا حتی آگاهانه نیستند، اما بخش ذاتی از طرز فکر انسان به شمار مي‌روند. این ارزش‌ها هستند که برای افراد درست و نادرست را تعیین مي‌کنند و بر شیوه برقراری ارتباط با دیگران و تصمیم‌گیری‌های افراد تاثیر مي‌گذارند. بر این اساس ارزش‌ها علاوه بر تاثیرگذاری بر اخلاق دارای تاثیر کاربردی نیز هستند.
بخش عمده‌ای از بحث علمي‌درباره ارزش‌ها بر تاثیر آنها بر فرهنگ شرکت‌، مطالعات تجربی یا آماری تاکید دارد و نشان مي‌دهد شرکت‌هایی که فرهنگی قوی و انعطاف پذیر دارند که بر اساس ارزش‌های مشترک شکل گرفته، از دیگران عملکرد بهتری دارند. حال مفهوم ارزش را برای رهبران از طریق پروژه تحقیقاتی با عنوان «ایجاد ارزش ـ نادیده‌ها را تصور کنید» بررسی مي‌کنیم. این پروژه تلاش مي‌کند ارزش‌های اصلی رهبران سازمان‌های بین المللی را از طریق هنر به تصویر بکشد. طی دو سال‌، بر اساس مصاحبه‌های کیفی با هدف کشف ارزش‌های فردی رهبران، مجموعه‌ای از تصاویر، کشیده شد‌. هدف آن بود که هریک از تصاویر ویژگی شخصی و مدیریتی مدیر مورد مصاحبه را کشف کند.
روش هنری
«مهم‌ترین ارزش‌های شما در زندگی روزمره چیست؟» این سوال را به عنوان‌بخشی از مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته برای 25 مدیر ارشد از بخش‌های مختلف صنعت مطرح کردیم‌. سپس از نتایج این مصاحبه برای به تصویر کشیدن 25 تابلو نقاشی سیاه و سفید استفاده شد‌. هر نقاشی‌، تصویر مديری را نشان می‌داد به همراه سه ارزش اصلی شخصیتی او با الهام از مصاحبه‌ها که در زیر تصاویر درج شده بود‌. تمام مديران‌، مهم‌ترین ارزش‌های زندگی خود و مفهوم آن را بر شمردند و توضیح دادند چگونه این ارزش‌ها در تصمیم‌گیری‌های روزانه، آنها را هدایت کرده است و ریشه این ارزش‌ها از کجاست و چگونه در طول زمان تکامل پیدا کرده‌اند. بعد از مصاحبه‌، مناسبترین پس‌زمینه را برای تصویر خود انتخاب کردند. تمام اجزا (تصویر مدير‌، پس‌زمینه انتخاب شده و ارزش‌های بیان شده در مصاحبه) به‌طور کلی در یک تصویر ادغام شده بودند. زمانی که مشغول کار روی تصاویر بودیم‌، از مديران درباره نوع پس زمینه‌ای که بیشتر مي‌پسندیدند‌، سوال مي‌کردیم و متوجه شدیم که در واقع انتخاب یک پس زمینه خاص‌، نشان دهنده نقش حرفه ای آنها مي‌باشد. این مفهوم یا مرحله، نشان دهنده نقطه مبناي مهمي‌است که طبیعت و انتخاب اعضای تیم‌، ساختار تجارت و سهامداران اصلی بر مدیر تاثیر مي‌گذارند.
آنچه که در ابتدا تصادفی به نظر مي‌رسید در طی مصاحبات، مهم جلوه کرد. پس زمینه به عنوان استعاره ای از شرایط و موقعیت یک مدير به شمار مي‌رود. برای مثال، در تصویر General Johann-Georg Dora ( دومین افسر عالی‌رتبه ارتش آلمان) یک دستگاه تلویزیون نزدیک سر او دیده مي‌شود. او مي‌گوید که بر پایه اخبار تصمیم‌گیری مي‌کند. تلویزیون روشنی که روی کانال اخبار تنظیم شده، اخبار کلی از سراسر جهان را پخش مي‌کند. در تصویر اینطور به نظر می‌رسد که گوش «دورا» به دنیای اطراف او توجه دارد. در خصوص این تجارب‌، متوجه شدیم چطور این پس‌زمینه‌ها نشان دهنده دیدگاه مدیر از موقعیتش است و بنابراین جزئی از امضاي رهبر به شمار مي‌رود.
مفهوم ارزش‌های اخلاقی
از آنجا که امضاي یک مدير تا حد زیادی نشان‌دهنده مباني درونی فرد است‌، بخشی از مفهوم هنری این بود که داستان‌های مديران را در قالب تصاویر ادغام کرده و نمایش دهیم. ارزش‌ها در این رابطه مهم به شمار مي‌روند و بهتر است که آنها را به نکات ضروری خلاصه کنیم‌. از طریق داستان‌هایی که مديران تعریف کردند‌، متوجه دیدگاه آنها در مورد ارزش‌ها شدیم و درک وسیع‌تری در مورد انتخاب‌های شخصی شان پیدا کردیم. شاهد نحوه کار کردن آنها با ارزش‌ها به طور عملی و همچنین ایجاد معنا برای خودشان و سازمان مربوطه بودیم. حتی اگر دو نفر دارای ارزش‌های یکسانی باشند به این دلیل که شخصیت‌های متفاوتی دارند، ارزش‌ها نیز مفهوم کاملا متفاوتی پیدا خواهند کرد، زیرا معانی ارزش‌ها‌، طی تجارب متفاوت زندگی افراد شکل گرفته است. هنگامي‌که با مديران درباره مفهوم ارزش‌های خاص صحبت کردیم و در مورد عوامل موفقیتشان سوال کردیم به وجود ارزش‌های فردی پی بردیم.
به جای دنبال کردن مجموعه ای خاص از ارزش‌ها یا استانداردهای اخلاقی به مفهوم ارزش برای هر فرد تمرکز کردیم. متوجه شدیم که این موضوع‌، گفت‌وگوها را به داشتن محرک‌ها و انگیزه تغییر داده است و همچنین موجب بازخورد مستقیمي‌ نسبت به نقش مهم ارزش‌ها در تصمیم‌گیری‌ها شده است. «فریتز سیمون» موسس مرکز مدیریت دانشگاه Witten/Herdecke در یکی از گفت‌وگو‌های خود مي‌گوید:« به عنوان یک فرد تصمیم‌گیرنده‌، باید از خود بپرسید کدام ارزش‌ها مناسب هستند. در لحظه تصمیم‌گیری‌، شما ارزش‌ها را انتخاب کرده و در جای مناسب قرار مي‌دهید. سپس باید با مردم صحبت کرده و در این باره توضیح دهید.»
در تصمیم گیری مبتنی بر ارزش‌ها‌، رهبران ملاکی برای سازمان انتخاب مي‌کنند و همچنین فرهنگ مناسبی را هم در طولانی مدت به وجود مي‌آورند. علاوه بر این‌، اگر فردی بر تصمیماتی که مي‌گیرد مروری داشته باشد و ارزش‌هایی را به عنوان معیار در نظر بگیرد‌، فرآیند تصمیم گیری بیشتر شبیه یک انتخاب است تا یک واکنش‌. «سیمون » اضافه کرد: «در صحبت کردن درباره ارزش‌ها فرد باید به دقت چگونگی و نحوه تصمیم گیری را در نظر بگیرد.»
انتخاب‌های گرفته شده در كسب‌وكار چیست و براساس چه معیاری باید تصمیم گرفت؟ بی‌پرده باید گفت: آیا هیات مدیره با اخراج 6000 کارمند، تصمیم به توزیع سود سهام بالاتر مي‌گیرد یا اینکه تصمیم مي‌گیرد 6000 نفر پرسنل را داشته باشد و سود کمتری توزیع کند؟ یک سازمان باید تشخیص بدهد که درگیر چه مسائلی است. اگر نام شرکت در فهرست بازار سهام قرار گرفته باشد، سوال باید به نحو متفاوتی مطرح شود و ممکن است بپرسید: اگر شرکت 6000 کارمند را نگه دارد آیا سازمان مستقل مي‌ماند‌، ورشکسته مي‌شود یا موفق؟
«سیمون» در گفت‌وگو با افراد دیگر می‌گوید: «باید متوجه شویم کدام عمل در شرایط خاص مناسب یا نامناسب است. به این ترتیب مي‌توانیم به نقطه مبناي درونی و ارزش‌های خود پی ببریم که آیا آنها قابل اجرا و سازگار با شرایط هستند یا خیر. این مفهوم اخلاقی ارزش‌ها است که نمایان مي‌شود و اعمال ما قابل بحث مي‌گردد.»
سه نوع از ارزش‌ها
در آغاز انجام پروژه‌، انتظار مي‌رفت چون همه مدیران از یک نسل هستند و دارای سطح مسوولیتی یکسان‌، شاهد الگو‌های ارزشي مشترک درمیان آنها باشیم‌. اما دامنه و تفاوت‌هایی که یافتیم بسیار گسترده بود. با بررسی عمیق‌تر ارزش‌ها و شکل‌گیری آنها در سطح شخصی‌، متوجه وجود سه پارامتر شدیم‌.
1. بسیاری از ارزش‌های مهم بر اساس تحصیلات اولیه و تجارب زندگی شکل گرفته‌اند.
به ارزش‌هایی که افراد از محیط خانواده یا زمینه فرهنگی کسب کرده باشند ارزش‌های موروثی مي‌گوییم. این ارزش‌ها الگویی را برای زندگی کردن در اختیار قرار مي‌دهند که برای رشد اولیه شخصیت انسان لازم هستند. «والتر هومولکا » بنیانگذار دانشکده Abraham Geiger در برلین مي‌گوید:
از کودکی تمایل خاصی به اعتماد به عقلانیت انسان، بینش در لزوم خویشتنداری و اعتقاد به نیروی خلاق انسانیت داشتم. والدینم همیشه مرا تشویق مي‌کردند تا کارهای جدید شروع کنم‌، هرگز دست از کار نکشم و همیشه خود را برای موقعیت‌های جدید آماده کنم‌. این نوع نگرش اساسی در تمام موقعیت‌های زندگی معیاری برایم محسوب مي‌شد. مطمئنم که از تجارب زندگی در همه مراحل کاری‌ام استفاده خواهم کرد. اعتراف مي‌کنم داشتن چنین معیارهایی سرنوشت مرا به این زمینه کاری سوق داده است و به راستی راهنمای من در آینده خواهد بود. قرار گرفتن تمایلات و ارزش‌ها در کنار هم نه تنها مشکل نیست بلکه شرط لازم برای پیشرفت و زندگی فعال محسوب مي‌شود.
2. ارزش‌های موروثی اغلب تحت تاثیر حوادث یا تجارب زندگی شکل گرفته‌اند.
ارزش‌های اصلی یا پیشرفته ارزش‌هایی هستند که در شرایط دشوار و از طریق تجربه شکل مي‌گیرند و به ارزش‌های مهمي‌تبدیل مي‌شوند. «تولسنر» مدیر مالی شرکت حمل و نقل بین‌المللی Bombardier مي‌گوید: «در شرایط بحرانی کارمندان را زیر نظر دارم و راهنمایی‌شان مي‌کنم‌. این روش مطمئنا به عنوان بخش اساسی از روش فعال و جهت‌گیری مدیریتی نسبت به افراد است. زمانی که فردی نیاز به حمایت دارد‌، تصمیمات فردی مي‌گیرد و موقعیت‌های دشوار را پشت سر مي‌گذارد‌، شما بینشی را بوجود مي‌آورید. در این شرایط باید الگوهای خلاقانه را بشناسید تا بتوانید در شرایط بحرانی به اوضاع رسیدگی کنید. اگر کارمندی از نظر موقعیت شغلی، بحرانی را پشت سر بگذارد این خود در واقع نوعی یادگیری است که به نفع کارمندان دیگر نیز مي‌باشد‌. بطور خلاصه: طی بحران، ارزش‌های خاصي ظاهر مي‌شوند که افراد و شرکت‌ها مي‌توانند روی آنها حساب کنند‌. بسیاری از مدیران اجرایی که به من اجازه پیشرفت در زندگی حرفه‌ای‌ام را داده بودند از چنین شرایط بحرانی سر بلند بیرون آمده بودند.»
3. ارزش‌ها با دستور کار خاص و طرز کار مدير در سازمان مطابقت مي‌کنند‌.
در اینجا به مجموعه‌ای از ارزش‌های موثر اشاره مي‌کنیم که باید با مفهوم ظاهری عملکرد مدير هم‌تراز باشد. برای مثال یک مدیر مالی در مقایسه با مدیر اجرایی به مجموعه‌ای متفاوتی از ارزش‌ها در کارش نیاز دارد‌. این ارزش‌ها مي‌تواند از ارزش‌های شخصی متفاوت باشد، اما باید هم تراز باشند که به آنها ارزش‌های عملی یا کاربردی می‌گویند. «تولسنر» اضافه کرد: «خیلی سریع تصمیم‌گیری می‌کنم که لازمه‌اش شجاعت و پاسخگویی است. حتی اگر بخواهید در تصمیمي‌ تجدیدنظر کنید به این دلیل که پروژه‌های تجارتی پر مخاطره هستند‌، احتمالا به شجاعت بیشتری نیاز دارید. هر تصمیم یا تجدید نظری که بكنید در واقع تعادلی بین ریسک و شانس است. مدیریت پروژه‌ای که در تجارت طولانی مدت انجام می‌دهیم مدیریت ریسک دائمي‌است و نیاز به تصمیم گیری‌های روزانه دارد.»
برخوردهای متفاوتی با مديران داشتیم که نشان‌دهنده تنوع زیاد و چگونگی سر و کار داشتن آنها با کارشان بود‌. نحوه فعالیت آنها نشان دهنده نقطه مبنا ظاهری است و همچنین به مرحله‌ای که روی آن کار می‌کنند‌، نقطه مبنا و راهنماي درونی که انتخاب می‌کنند ارتباط دارد.
اشاره مي‌کنیم که مديران چارچوبی را که ارزش‌ها براساس آن بنا شده‌اند منعکس می‌کنند و تشخیص می‌دهند ارزش‌های فردی ریشه‌هاي متفاوتی دارد. ارزش‌های موروثی که از طریق اجداد‌، خانواده و فرهنگی که با آن بزرگ شدیم‌، در شخصیت ما حک شده‌اند‌، ارزش‌هايي ریشه دار و عمیق محسوب مي شوند.
ارزش‌های پیشرفته که طی حوادث شکل گرفته‌اند‌، به آسانی با ارزش‌های موروثی در ارتباط هستند‌، برجسته و عالی‌اند چون فردیت یافته‌اند و شخصیت ظاهری یک فرد را به وجود مي‌آورند.
ارزش‌های عملیاتی به کارهایی مرتبط است که در دست ما است. این ارزش‌ها باید آگاهانه برای کار و مفهومي ‌که فرد با آن در ارتباط است هدایت و انتخاب شوند‌، اما باید از همه نظر با دو گروه دیگر هم تراز باشد.