كليدي‌ترين عوامل بازاريابي در فروشگاه

بخش نخست
عوامل كليدي بازاريابي در فروشگاه يا آميخته بازاريابي درون فروشگاهي، مجموعه عواملي است كه فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده‌فروشي به منظور ايجاد ارزش براي مشتريان خود، مورد استفاده قرار مي‌دهند.

عناصر مهم در بازاريابي با عنوان «آميخته بازاريابي» را اولين بار نيل بوردن در سال 1964 از دانشگاه بازرگاني هاروارد مطرح كرد. هرچند قبل از آن جروم مك كارتي در سال 1960، سرواژه «فورپي» را براي چهار عامل مهم محصول، قيمت، توزيع و تبليغات به كار برده بود.
پس از ‌آن نيز صاحبنظران مختلف مجموعه عوامل مهم را در حوزه‌هاي مختلف با سرواژه‌هاي ديگري نشان داده‌اند كه از آن جمله مي‌توان به 7پي در خدمات، 4 سي در رقابت و... اشاره كرد. مقاله حاضر به ارائه چند عامل مهم در بازاريابي درون فروشگاهي مي‌پردازد.
C1: راحتي مشتري
راحتي مشتري، عوامل مهم و گسترده، از مكان فروشگاه و نزديكي و دسترسي آسان به آن گرفته تا وجود پاركينگ و امكانات و تسهيلات را براي خريد راحت در فضاي فروشگاه در برمي‌گيرد. همچنين امروزه فراهم كردن امكان خريد الكترونيكي يكي ديگر از ابزارهاي مهم در ايجاد راحتي براي مشتريان است. با توجه به ظهور انقلاب راحتي در دنيا، مشتريان و مصرف‌كنندگان به دنبال محصولات راحت‌تر، خدمات سهل‌تر و خريد آسان‌تر هستند كه بايد به عنوان يك مزيت رقابتي عمده و پايدار به آن توجه شود.
C2: ايجاد ارزش و منفعت براي مشتري
اين عامل به معني مجموعه خدماتي است كه مورد نياز و خواست مشتريان است، انتظارات آنها را برآورده مي‌كند و باعث ايجاد رضايت مي‌شود. مشتريان، محصولات را خريداري نمي‌كنند، بلكه منافع، مزايا و ارزش‌هاي محصولات و خدمات را خريداري مي‌كنند. از اين رو فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خرده‌فروشي بايد سعي كنند كالاهايي را تامين كنند كه مورد نياز و خواست مشتريان باشد و به بهترين شكل، انتظارات مشتريان را برآورده كند. دامنه كالاها بايد به اندازه كافي، وسيع و عميق باشد.
C3: هزينه مشتري
بايد سعي شود تا هزينه مشتريان فروشگاه تا حد ممكن، كاهش يابد. همچنين قيمت‌ها بايد طوري باشد كه مشتري احساس كند در مقابل پولي كه پرداخت مي‌كند، چيز باارزشي به دست مي‌آورد و ريسك كمتري را متحمل مي‌شود.
C4: ارتباطات و روابط مشتري
ارتباطات، فرآيند دوطرفه‌اي است كه در آن به تبادل اطلاعات پرداخته مي‌شود. ارتباطات متقابل بين فروشگاه و مشتري باعث ايجاد اعتماد خواهد شد. علاوه بر اين، ارتباطات اثربخش با مشتري به شناخت بهتر نيازها، سلايق، علايق و انتظارات مشتريان مي‌انجامد و پرداختن به اين موارد، رضايت و وفاداري مشتريان را به دنبال خواهد داشت.
اين عامل به عنصر تبليغ و ترفيع در «آميخته بازاريابي» شباهت بسيار دارد. هرچند ارتباطات، صرفا تبليغات نيست بلكه، ابزارهاي متنوعي چون تحقيقات بازار، روابط عمومي، بازاريابي مستقيم، پست الكترونيك و اينترنت، پايگاه داده بازاريابي و برنامه‌هاي وفاداري را دربرمي‌گيرد. در همين راستا، طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي «مديريت ارتباطات با مشتريان» يا
«سي آر ام» در فروشگاه‌ها، اهميت فوق‌العاده مي‌يابد. ارتباط رو در روي فروشندگان با مشتريان از موضوعات مهم در بازاريابي فروشگاهي است و برقراري ارتباطات حضوري اثربخش و كارآمد، نقش بسيار مهمي در جذب مشتري ايفا خواهد كرد.
عوامل مهم در ارتباط رو در روي فروشنده با مشتري در فروشگاه را مي‌توان با سرواژه ديگري تحت عنوان شارپ كه به معني فروشنده تيزهوش و هوشيار است، نشان داد:
*آماده به خدمت بودن/ لبخند بر لب داشتن
(Smiling/Stand by): فروشندگاني كه هميشه آماده و مترصد خدمتگزاري به مشتريان هستند، از عوامل اساسي جذب مشتري، محسوب مي‌شوند. در مقابل، فروشندگاني كه اصطلاحا «به صندلي خود مي‌چسبند» و «رو به سوي مشتري ندارند» در كار خود ناموفق و باعث گريز مشتري خواهند بود. همچنين توصيه مي‌شود در جايگاه‌هاي فروش و تمامي نقاطي از فروشگاه كه به‌طور مستقيم با مشتريان در تماس هستند از كساني استفاده شود كه هميشه لبخند بر لب دارند. ضرب‌المثل چيني: «كسي كه لبخند زدن بلد نيست، نبايد فروشگاه باز كند» به خوبي بيانگر اهميت چهره بشاش و گشاده و برخورد مناسب با مشتري در موفقيت فروشندگان مي‌باشد.
منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار

ميلياردرها
سه برادر میلیاردر کانادایی

 جیمز،‌ آرتور و جان ایروینگ برادران میلیاردر کانادایی هستند که با مجموع ثروت برآوردی 4 میلیارد دلار در سال 2010 از سوی مجله فوربز در جایگاه دویست و دوازدهم ثروتمندان جهان قرار گرفتند.

امپراتوری خصوصی و متنوع این سه برادر طی سالیان از پالایشگاه‌های نفت و ایستگاه‌های گاز به کارخانه‌های چوب بری و بخش جنگل‌داری گسترش یافته است. این سه برادر همچنین سهامي‌در بخش‌های چاپ و مزارع سیب‌زمینی دارند. امپراتوری ایروینگ در سال 1881 و توسط پدربزرگ برادران ایروینگ تاسیس شد. این گروه در حال حاضر حاکم اقتصاد برونس‌ویک و ایالت‌های مجاور آن است. مالکیت گروه شرکت‌های ایروینگ تماما در اختیار خانواده ایروینگ است. ریشه این گروه به سال 1882 باز می‌گردد. جیمز دارگاول ایروینگ فرزند یک مهاجر اسکاتلندی بود. او فردی نوآور بود که سرمایه‌گذاری‌های خود را بر ارتقای روش‌ها و تجهیزات افزایش بهبود بهره‌وری و خدمات متمرکز کرده بود. پسر او کنت کالین ایروینگ که در سال 1899 متولد شد همان روح کارآفرینانه پدرش و اشتیاق او به کسب و کار را به ارث برد. کنت کالین اداره کسب و کار پدر را به دست گرفت و تحت رهبری او کسب و کار شرکت شاهد رشد و تنوع قابل‌توجهی در زمینه حمل و نقل،‌ ساخت کشتی، ساخت‌وساز و بخش خرده‌فروشی بود. کنت کالین یکی از کارآفرین‌های کانادایی مشهور قرن بیستم بود که به عنوان یکی از صنعتگران برتر جهان شناخته شده است.
در سال 1957 جیمز ایروینگ، بزرگ‌ترین پسر کنت کالین اداره برنامه‌های توسعه جنگل‌ها و بهبود محصولات شرکت را به‌دست گرفت. فعالیت اصلی این شرکت در زمینه چوب بری، آسیاب غلات،‌ تولید پنبه، کسب و کار الوار و مزرعه داری است. این شرکت طی 50 سال گذشته بیش از 700 میلیون درخت کاشته که رکوردی ملی در کانادا به شمار مي‌رود.
جیمز ایروینگ (متولد سال 1928) بزرگ‌ترین فرزند کنت کالین ایروینگ است. آرتور (متولد سال 1931) دومین پسر کنت کالین است. جان ایروینگ (متولد 1932) هم جوان‌ترین فرزند کنت کالین بود که در 21 جولای سال 2010 از دنیا رفت. بازماندگان او همسرش سوزان کامرون و دو پسر و یک دختر هستند.پس از مرگ کنت کالین ایروینگ در سال 1992 مالکیت و مسوولیت شرکت‌های ایروینگ به شکل زیر تقسیم شد:
- مالکیت و مسوولیت شرکت جی دی ایروينگ که فعالیت آن در زمینه جنگل داری،‌ تولید کاغذ، پارچه، چاپ روزنامه، غذاهای یخ زده، حمل و نقل، خطوط کشتیرانی و تولید کشتی است به جیمز ایروینگ رسید.
-مالکیت و مسوولیت شرکت نفتی ایروینگ، فروشگاه‌های زنجیره‌ای ایروینگ، پالایشگاه نفتی، تانکرهای نفتی و ترمینال‌ها و تاسیسات توزیع به آرتور رسید. آرتور ایروینگ از سال 1996 همچنین به عنوان ريیس دانشگاه آکادیا در ولف ویل در استان نووا اکاتیا مشغول به خدمت است. آرتور ایروینگ در شرکت داکس نيز مشارکت دارد. وی همچنین در تاسیس مرکز علوم محیطی کی سی ایروینگ در دانشگاه آکادیا مشارکت داشته است.
- مالکیت و مسوولیت شرکت‌های ساختمان سازی، مهندسی و تولید فولاد ایروینگ نیز به جان رسید.
تمام شرکت‌های گروه ایروینگ در طول زنجیره تامین یکپارچه هستند و محصولات شرکت‌های بالادستی خود در زنجیره شرکت‌های گروه را مي‌خرند و به این شکل تمام سود عملیات در خود زنجیره باقی مي‌ماند.

گروه ایروینگ اخیرا نیروهایش را با شرکت رپسول برای ساخت یک پایانه گاز مایع طبیعی یکی کرده‌اند. شرایط اقتصادی جهان این شرکت را مجبور کرد قرارداد ساخت پالایشگاه 7 میلیارد دلاری سنت جان با همکاری شرکت بریتیش پترولیوم را لغو کند. خانواده ایروینگ مدت‌ها است که در خفا زندگی مي‌کنند و از رسانه‌ها دوری مي‌کنند، اما همچنان از بسیاری از انجمن‌ها و امور خیریه حمایت مي‌کنند.

lمنبع:

ما تصمیم گرفتیم که با آدام اسمیت که بسیاری او را پدر علم اقتصاد مدرن می‌دانند، مصاحبه کنیم. نیاز به گفتن نیست که صحبت کردن با آدام اسمیت با مشکلاتی همراه است. برای حل مشکل ما به پروفسور ادوین جی وست که متخصص مشهوری در حوزه آدام اسمیت است متوسل شدیم تا نقش واسطه را بازی کنند.

وست در حال حاضر پروفسور بازنشسته دانشگاه کارلتون در اوتاوا است و تخصصش فاينانس، انتخاب عمومی و تاریخ اندیشه‌های اقتصادی با تکیه بر آثار آدام اسمیت است.

کتاب وي «آدام اسمیت و اقتصاد مدرن: از رفتار بازاری تا انتخاب عمومی» از سوی انتشارات ادوارد الگار در سال 1990 منتشر شده است. در حوزه تاریخ اندیشه‌های اقتصادی، مقاله وي «اتصال نظریه عرضه به پیش از میل» که در مجله «تاریخ اقتصاد سیاسی» دیده می‌شود، مشهور است.

- در کتاب «ثروت ملل» شما از دستی نامرئی‌ سخن به میان آوردید که بازار را هدایت می‌کند و مدعی شدید که بازارهای «بی‌قید» خوب کار می‌کنند. از آن موقع تا حالا ما «تجربیات» زیادی از رویکردهای مختلف به اقتصاد داشته‌ایم که اطلاعات ارزشمندی را در اختیار ما قرار داده است. با توجه به این اطلاعات آیا شما هنوز از حرف خودتان دفاع می‌کنید؟
اسمیت: قبل از آنکه به آنچه شما «تجربیات» رویکردهای مختلف به اقتصاد نامیدید بپردازم، اجازه دهید یادآوری کنم که در زمان خود من نیز گستره‌ای از دیدگاه‌ها وجود داشت. همچون دیگر اعضای مدرسه اسکاتلندی من نیز در تلاش بودم تا آنچه را كه شما امروز رویکرد نظام‌های مقایسه‌ای می‌نامید، پایه گذاری کنم؛ شما در کتاب «ثروت ملل» من بررسی جوامع مختلفی را می‌بینید که از جمله جمهوری‌های یونانی، دموکراسی‌ها، مونارشی‌ها، دولت‌های فدرال، دولت‌های مرکانتیلیتی، کلونی‌های آمریکایی و کلیساهای رسمی است. من تلاش کرده‌ام تا مشخص کنم چه چیزی در هر یک از این نهادهای مختلف موجب موفقیت اقتصادی می‌شود؛ اما کار جدید من این بود که من موفقیت را بر اساس سرانه هر فرد و نه بر اساس سرانه سلطنت، شرکت یا کلیسا اندازه گرفتم.
شما در سوالتان به نظریه اصلی من که بازار «بی‌قید» بهترین عملکرد را دارد اشاره می‌کنید. در کتاب «ثروت ملل» فهم من از «بی‌قید» در «آزادی طبیعی» خلاصه می‌شود. این وضعیت مبتنی بر ساختاری به خوبی طراحی شده است که حقوق در آن جریان دارد و به دور از هر گونه امتیازدهی نسبت به منفعت‌های خاص است. اجازه دهید تا از کتاب «ثروت ملل» برای شما شاهد بیاورم (کتاب چهارم، فصل نهم):
«بنابراین هر گونه نظام ترجیح یا ممنوعیتی کاملا کنار گذاشته می‌شود و تنها نظامی ساده و واضح، آزادی طبیعی خود را به طیب خاطر برقرار می‌سازد. هر انسانی تا جایی که قانون انصاف را زیر پا نگذاشته است، کاملا آزاد است تا منافع خویش را با روش خویش پی‌ گیرد و سرمایه و صنعت خویش را وارد رقابت با هر انسان دیگر یا هر مجموعه دیگر کند. پادشاه کاملا از وظیفه‌ای که تلاش برای اجرای آن از بصیرت و دانش هر انسانی خارج است آزاد است؛ وظیفه نظارت بر صنعت خصوصی مردم و هدایت آن به سمت و سویی که بیشترین نفع را برای جامعه داشته باشد.»
آخرین جمله این نقل قول را به اعتقاد من می‌توان به عنوان نوشته سنگ قبر رژیم‌های سوسیالیستی که در دهه 1980 و 1990 فروپاشیدند، استفاده کرد. کمیته‌های مرکزی این رژیم‌ها همچون پادشاهان، نمونه بارز توهمات بی‌شمار بودند. آنها از فهم این مساله ناتوان بودند که هیچ دانش یا بصیرت انسانی برای «نظارت بر صنعت و پیگیری منافع خصوصی مردم» کافی نیست.
من خود در روزگاری که می‌زیستم بسیاری از مشکلات مشابهی را که ناشی از اجتناب از آزادی طبیعی بود، تشخیص دادم. من نشان دادم که این وضعیت همبسته با مثلا تلاش‌های مصیبت‌باری است که توسط دولت و کمپانی هند شرقی در قرن 18 صورت می‌گرفت و همچنین نظام سنگین مالیاتی که بر فقرای فرانسه بسته شده بود.
در قسمت آخر سوالتان شما می‌پرسید که آیا تجربه وقایع قرن بیستم، پیش‌گویی‌های مرا توجیه کرده است یا خیر. پاسخ من خصوصا در مورد آزادی مثبت است. اسکولی و اسلوج در مقاله‌ای در سال 1991، پانزده نوع آزادی اقتصادی را برشمردند. از جمله آنها آزادی مالکیت، معاملات تجاری بین‌المللی، جنبش‌ها، اطلاعات و اجتماع و ارتباط صلح‌آمیز از طریق رسانه‌های کاغذی است. یک خصلت مهم این تحلیل، بررسی وزن این آزادی‌ها در ساختار آزادی اقتصادی بود. همه مشاهدات نشان می‌داد که رشد اقتصادی و تولید داخلی واقعی نسبت به سرانه همبستگی مثبتی با آزادی اقتصادی دارد؛ بنابراین من واقعا احساس می‌کنم موجهم.
- خوب، ما چه طور می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بازار در کشورهایی که منفعت و کارآفرینی بخشی از فرهنگشان نیست نیز کار کند؟
اسمیت: پیگیری منفعت از مسیر کارآفرینی در بازارهای رقابتی چیزی نیست که طبیعت فرهنگ‌ها با آن مشکلی داشته باشند؛ اگر مشکلی وجود داشته باشد از سوی دولت‌های مستبد و کوتاه‌بینی است که طمع کسب منافع بیشتر آنها را وا می‌دارد که هر درآمدی را قبل از ظهور به صورت مالیات جذب کنند. من در «ثروت ملل» استدلال کرده‌ام که بازارها به خاطر تمایل طبیعی انسان‌ها به «مبادله» رشد می‌کنند. من حدس زده‌ام که این تمایل «برای همه انسان‌ها مشترک» است. این دولت‌ها هستند که آن‌ را سرکوب می‌کنند.
افراد با پیروی تمایل طبیعیشان برای تبادل با یکدیگر خیلی زود و باز هم به صورت طبیعی تلاش می‌کنند که قواعد مورد توافقی را برای رفتار تعبیه کنند. از جمله این قواعد، حقوقی عمومی برای قراردادها است. نظم مبتنی بر قانونی که از افراد و مالکیتشان دفاع کند نیز قابل پیش‌بینی است؛ زیرا بدون وجود چارچوبی حقوقی که وضعیت‌های آتی‌ را قابل پیش‌بینی کند، نظام بازار پیش نخواهد رفت. باز هم از «ثروت ملل» برای شما نقل قولی می‌آورم (کتاب پنجم، فصل سوم):
«تجارت و تولید در مملکتی که در آن عدالت به صورت قاعده‌مند حاکم نیست، مردم نسبت به مالکیت بر دارایی‌شان احساس امنیت نمی‌کنند، قراردادها توسط قانون حمایت نمی‌شود و اقتدار حکومت بدهکارانی را که می‌توانند بدهی‌شان را بپردازند به پرداخت وا نمی‌دارد، به ندرت برای مدت زیادی دوام می‌آورد.»
احتمالا می‌توانیم بگوییم در اقتصادهای موفق بازار چون قوانین از پایین به بالا تکامل می‌یابد به جای آنکه از بالا به پایین تزریق شود، نوعی ایدئولوژی در میان مردم شکل می‌گیرد که آنها را تشویق می‌کند اخلاقی و به صورت پیش‌بینی‌پذیر رفتار کنند. این اخلاق شامل صداقت، انصاف و دل‌بستگی به فضایلی است که ما را از رفتارهای ناشایستی چون فریب، رشوه و سوءاستفاده از اقتدار حکومت برای مقاصد شخصی باز می‌دارد.
شاید مهم‌ترین نتیجه کوتاه‌مدت رژیم‌هایی که سعی می‌کنند هزاران تصمیم اقتصادی را برنامه‌ریزی کنند این است که منابع کفاف تامین پایه‌ای‌ترین وظایف دولت را نمی‌دهد: حمایت از شهروندان در برابر دزدی و غارت.
- بسیاری از اندیشه‌های اقتصادی امروز که در ایالات‌متحده آمریکا و بریتانیا حاکم است مبتنی بر ایده‌های شماست. برخی مدعی‌اند که در دیگر نقاط دنیا، خصوصا آسیا، قضایای اقتصادی متفاوت است. آنها می‌گویند فلسفه اقتصادی آنگلوساکسون و آدام‌اسمیت، در برابر دیگر جهان‌بینی‌ها تواضع ندارد: این فلسفه بر فرآیندی بی‌طرفانه اصرار می‌ورزد و همه رویکردهای سیاسی - اقتصادی دیگر را فریب می‌خواند. آیا ما با کسانی مواجهیم که گرفتار سطح‌اند و از درک هسته استدلال اقتصادی که پس پشت اقتصاد آنگلوساکسون است، عاجزند؟
اسمیت: آیا قضایای اقتصادی در آمریکا متفاوت از آسیا است؟ این بستگی به آن بخش خاصی از قاره دارد که شما در ذهن دارید. یک کشور آسیایی هست که از آمریکا به آنچه من ایده‌آل اقتصاد بازار می‌دانم نزدیک‌تر است. هنگ‌کنگ به نحو قابل‌توجهی آزادی اقتصادی بیشتری نسبت به آمریکا پس از دهه 1950 دارد. در آنجا هیچ تعرفه گمرکی بر صادرات و واردات وجود ندارد الا تعرفه‌ای بر صادرات پارچه که از سوی ایالات‌متحده تحمیل شده است. آمریکایی‌ها لزوما همیشه طرفدار عدم تعرفه نبوده‌اند. در هنگ‌کنگ مالیات‌ها بین 10 تا 20 درصد درآمد داخلی است که بسیار کمتر از حدود 44 درصد ایالات‌متحده است. علاوه بر این، هیچ کنترل قیمتی در آنجا وجود ندارد و هنگ‌کنگ قانون حداقل دستمزد آمریکا را ندارد. همچنین کمتر رخ می‌دهد که آزادی بیان و مطبوعات در آنجا زیر سوال رود. اگرچه به جهت سیاسی، دولت نماینده مردم نیست، اما من هیچ گاه بر توانایی دموکراسی برای ایجاد موفقیت اقتصادی تاکید نداشته‌ام. میزان درآمد سرانه هنگ‌کنگ از دهه 1950 به این سو چهاربرابر شده است در حالی که جمعیت آن ده برابر شده است و همه این اتفاقات بدون هیچ کمک خارجی رخ داده است.
میلتون فریدمن میان هنگ‌کنگ و هند از این نظر تقابلی قابل‌توجه می‌بیند، زیرا هند توانست از بريتانيا مستقل شود، اما پیشرفتش در آزادی اقتصادی بسیار کم بود. در پی دموکراسی‌ای که در هند پا گرفت به سرعت قوانینی شکل گرفت که کنترلی شدید را بر واردات، صادرات، مبادلات خارجی، قیمت‌ها و دستمزد‌ها برقرار کرد. فریدمن می‌گوید، نتیجه این بود که کیفیت زندگی برای بخش بزرگی از هندی‌ها در قیاس با 40 سال پیش به سختی رشد کرد.
در مورد چین باید به رشد شگفت‌انگیز اخیرش توجه کرد، اما این رشد تا حدی مربوط به پدیده «پرش سریع اولیه» است که در ژاپن هم تجربه شد و تا حدی نیز اراده به گرفتار نشدن به سرنوشت شوروی است، اراده‌ای که بی‌جینگ را واداشت تا به استان‌ها آزادی بیشتری بدهد. در حقیقت رهبران چینی به زودی پس از آنکه بحث ریاضت اقتصادی را در تابستان 1993 مطرح کردند، آن را کنار گذاشتند، زیرا دولت مرکزی نمی‌توانست برنامه را به استان‌ها تحمیل کند، خصوصا در مورد استان‌های متمایل به بازار جنوبی که نزدیک به هنگ‌کنگ بودند. بانک جهانی، گزارش می‌دهد که استان‌های چین در حال افزایش مبادله با خارج مرزهای چین هستند و کمتر به تجارت با استان‌های داخلی رغبت دارند. این رشد نشانی دیگر از افزایش آزادی محلی است.
- یقینا اصول بازار آزاد در اقتصادهای آسیایی قابل مشاهده است و به نظر می‌رسد برخی از آنها همانطور که شما اشاره کردید حتی وضعیت بهتری نسبت به آمریکا دارد، اما در عین حال آیا چنین نیست که برخی از کشورهای آسیایی مثل ژاپن رویکردی در توسعه اقتصادی دارند که در آن به فعالیت دولت برای تحریک اقتصاد پافشاری می‌کنند؟ البته ژاپن نیز همچون دیگر کشورها مشکلات خاص اقتصادی خود را دارد، اما آیا موفقیت عمومی او این ظن را تقویت نمی‌کند که نظریه دخالت دولت برای تحریک صنعت می‌تواند وجهی از حقیقت داشته باشد؟
اسمیت: درست است که ژاپن «سیاست‌های صنعتی» دارد، اما بخش بزرگی از آن مربوط به ارتقای فضای صنعتی است و نه دخالت گزینشی در صنعت آن‌ طور که در مدل اروپایی می‌بینیم. مهم‌ترین دخالت تا دهه 1990 حفظ تحمیلی اندازه بخش غیر بازاری بود. ژاپن نسبت به دیگر کشورهای مهم صنعتی بخش عمومی کوچک‌تری دارد و اقتصاد داخلی آن نیز شدیدا رقابتی است. هر دوی این عوامل توضیح‌دهنده نرخ رشد شگفت‌انگیز آن در طول دهه 1980 است.
البته وجهی از سیاست ژاپنی هست که با اصول من درباره آزادی طبیعی تعارض دارد. ژاپن کنترل شدیدی بر واردات دارد با این هدف که کیفیت زندگی کارگران را پایین نگه دارد تا بخش بیشتری از منابع ملی را به سرمایه‌‌گذاری صنعتی اختصاص دهد. نتیجه‌ای که حاصل می‌شود رشدی بیش‌ از جاهای دیگر است. هر چند نتایج به نظر موفقیت‌آمیز می‌رسد، اما من این وضعیت را دیوانگی می‌خوانم و برای شما با اصطلاح انحراف در اختصاص منابع شناخته شده است. چنین تخصیصی موجب می‌شود که نرخ ترجیحات حال حاضر مردم با مصرف آینده‌شان نخواند. در مورد سازمان صنعتی این به اعتبار ژاپن برمی‌گردد که پیشگام «روش‌های اعتباری تولید» شده است که در آن کارگران در تیم‌هایی سازمان‌دهی می‌شوند. در هر تیمی هر کارگری می‌تواند از غایات شخصی‌اش برای مشخص کردن مسیر پیشرفت استفاده کند. این پیشرفت کاملا با نظام بازار آزاد مورد نظر من هماهنگ است. رقابت در میان گونه‌های مختلف سازمان‌های صنعتی به همان خوبی می‌تواند رخ دهد که رقابت میان کالاها رخ می‌دهد. این حقیقت که نظام تولید اعتباری رقابت را زنده نگه داشته است، غنایش را اثبات می‌کند.
مردم اکثرا این طور فکر می‌کنند که ژاپن به دلیل اختصاص مفهوم «ضمیمه طول عمر» (lifetime attachment) به هر کارگر شرایطی کاملا متفاوت دارد. آنچه باید فهم شود این است که چون ژاپن اجازه داده است درآمد همراه با نوسانات شرایط اقتصادی بالا و پایین رود، نرخ بی‌کاری در ژاپن بسیار کمتر از دیگر کشورهای صنعتی است. کارگران سهمشان را از درآمدهای سال‌های خوب دریافت می‌کنند، اما این مقادیر در سال‌های بد کاهش می‌یابد یا به کلی حذف می‌شود. این سهم‌بری از منافع سبب می‌شود که کارگران احساس هویت کنند و اهداف کل نظام صنعتی را پی بگیرند. در این فضا آنها برای تغییر کارشان وقتی نیاز در نقطه‌ای رفع می‌شود، آماده‌ترند. در مقابل در بسیاری از کشورهای اروپایی روابط میان کارفرما و کارگر خصمانه شده است و تحت عناوین «حمایت از کار» و «حدود کار»، بسیاری از وظایفی که دیگر هیچ صرفه اقتصادی ندارد همچنان به حیات خود ادامه می‌دهند.
منبع: www.Minneapolisfed.org

«جورج رکنریچ» با همکاری «پلونج ون میر» در یک پژوهش منحصر به فرد، به خلق آثارهنری و بررسی مفهوم ارزش، در میان گروهی از مدیران بین‌المللی پرداختند.

در مباحثی که طی بحران اقتصادی اخیر صورت گرفت‌، مفسران کسب و کار علاقه خاصی به بررسی موضوع ارزش‌ها نشان دادند‌. در ابتدا موضوع بحث و گفت‌وگو در خصوص شکست‌های ساختاری یا بنیادی و مسوولیت‌های متعاقب آن بود و در ادامه بر نگرش‌ها‌، ارزش‌ها و رفتار مدیران اجرايی و مدیران بازرگانی تمرکز یافت. در اواسط این بحث‌ها‌، Harvard Business Review (مجله اختصاصی تجارت دانشگاه‌هاروارد) مقاله ویژه ای را با عنوان «اعتماد» در ماه ژوئن 2009 منتشر کرد‌. برخی از نتایج این مقاله نشان مي‌داد که مدیران سازمان‌های ورشکسته که سهامداران خود را نیز به ورشکستگی کشاندند، ارزش‌های واقعی خود را به طور شفاف مشخص نکرده بودند. مصرف‌کنندگان و بازارها نیز بیش از حد به برخی از مدیران اعتماد کرده بودند.

ادبیات موجود در زمینه روانشناسی و مدیریت نشان مي‌دهد که داشتن مجموعه‌ای از ارزش‌ها برای مدیران، زیربنایی را برای عملکرد آنها فراهم مي‌کند و مشخص مي‌کند که کارکنان یک مدیر تا چه حد به قواعد اخلاقی پایبند خواهند ماند. ارزش‌ها و معیارهای اخلاقی چارچوبی را ارائه مي‌دهند که با استفاده از آن مديران مي‌توانند در انتخاب و اعمال خود در زندگی روزانه جهت گیری صحیحی داشته باشند. ارزش‌ها به دلیل تغییر در مسوولیت‌ها، وقوع یک اتفاق مهم در زندگی ( برای مثال تولد یک نوزاد)
یا تحت تاثیر تحولات شخصی تغییر مي‌کنند. ارزش‌ها همیشه صریح یا حتی آگاهانه نیستند، اما بخش ذاتی از طرز فکر انسان به شمار مي‌روند. این ارزش‌ها هستند که برای افراد درست و نادرست را تعیین مي‌کنند و بر شیوه برقراری ارتباط با دیگران و تصمیم‌گیری‌های افراد تاثیر مي‌گذارند. بر این اساس ارزش‌ها علاوه بر تاثیرگذاری بر اخلاق دارای تاثیر کاربردی نیز هستند.
بخش عمده‌ای از بحث علمي‌درباره ارزش‌ها بر تاثیر آنها بر فرهنگ شرکت‌، مطالعات تجربی یا آماری تاکید دارد و نشان مي‌دهد شرکت‌هایی که فرهنگی قوی و انعطاف پذیر دارند که بر اساس ارزش‌های مشترک شکل گرفته، از دیگران عملکرد بهتری دارند. حال مفهوم ارزش را برای رهبران از طریق پروژه تحقیقاتی با عنوان «ایجاد ارزش ـ نادیده‌ها را تصور کنید» بررسی مي‌کنیم. این پروژه تلاش مي‌کند ارزش‌های اصلی رهبران سازمان‌های بین المللی را از طریق هنر به تصویر بکشد. طی دو سال‌، بر اساس مصاحبه‌های کیفی با هدف کشف ارزش‌های فردی رهبران، مجموعه‌ای از تصاویر، کشیده شد‌. هدف آن بود که هریک از تصاویر ویژگی شخصی و مدیریتی مدیر مورد مصاحبه را کشف کند.
روش هنری
«مهم‌ترین ارزش‌های شما در زندگی روزمره چیست؟» این سوال را به عنوان‌بخشی از مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته برای 25 مدیر ارشد از بخش‌های مختلف صنعت مطرح کردیم‌. سپس از نتایج این مصاحبه برای به تصویر کشیدن 25 تابلو نقاشی سیاه و سفید استفاده شد‌. هر نقاشی‌، تصویر مديری را نشان می‌داد به همراه سه ارزش اصلی شخصیتی او با الهام از مصاحبه‌ها که در زیر تصاویر درج شده بود‌. تمام مديران‌، مهم‌ترین ارزش‌های زندگی خود و مفهوم آن را بر شمردند و توضیح دادند چگونه این ارزش‌ها در تصمیم‌گیری‌های روزانه، آنها را هدایت کرده است و ریشه این ارزش‌ها از کجاست و چگونه در طول زمان تکامل پیدا کرده‌اند. بعد از مصاحبه‌، مناسبترین پس‌زمینه را برای تصویر خود انتخاب کردند. تمام اجزا (تصویر مدير‌، پس‌زمینه انتخاب شده و ارزش‌های بیان شده در مصاحبه) به‌طور کلی در یک تصویر ادغام شده بودند. زمانی که مشغول کار روی تصاویر بودیم‌، از مديران درباره نوع پس زمینه‌ای که بیشتر مي‌پسندیدند‌، سوال مي‌کردیم و متوجه شدیم که در واقع انتخاب یک پس زمینه خاص‌، نشان دهنده نقش حرفه ای آنها مي‌باشد. این مفهوم یا مرحله، نشان دهنده نقطه مبناي مهمي‌است که طبیعت و انتخاب اعضای تیم‌، ساختار تجارت و سهامداران اصلی بر مدیر تاثیر مي‌گذارند.
آنچه که در ابتدا تصادفی به نظر مي‌رسید در طی مصاحبات، مهم جلوه کرد. پس زمینه به عنوان استعاره ای از شرایط و موقعیت یک مدير به شمار مي‌رود. برای مثال، در تصویر General Johann-Georg Dora ( دومین افسر عالی‌رتبه ارتش آلمان) یک دستگاه تلویزیون نزدیک سر او دیده مي‌شود. او مي‌گوید که بر پایه اخبار تصمیم‌گیری مي‌کند. تلویزیون روشنی که روی کانال اخبار تنظیم شده، اخبار کلی از سراسر جهان را پخش مي‌کند. در تصویر اینطور به نظر می‌رسد که گوش «دورا» به دنیای اطراف او توجه دارد. در خصوص این تجارب‌، متوجه شدیم چطور این پس‌زمینه‌ها نشان دهنده دیدگاه مدیر از موقعیتش است و بنابراین جزئی از امضاي رهبر به شمار مي‌رود.
مفهوم ارزش‌های اخلاقی
از آنجا که امضاي یک مدير تا حد زیادی نشان‌دهنده مباني درونی فرد است‌، بخشی از مفهوم هنری این بود که داستان‌های مديران را در قالب تصاویر ادغام کرده و نمایش دهیم. ارزش‌ها در این رابطه مهم به شمار مي‌روند و بهتر است که آنها را به نکات ضروری خلاصه کنیم‌. از طریق داستان‌هایی که مديران تعریف کردند‌، متوجه دیدگاه آنها در مورد ارزش‌ها شدیم و درک وسیع‌تری در مورد انتخاب‌های شخصی شان پیدا کردیم. شاهد نحوه کار کردن آنها با ارزش‌ها به طور عملی و همچنین ایجاد معنا برای خودشان و سازمان مربوطه بودیم. حتی اگر دو نفر دارای ارزش‌های یکسانی باشند به این دلیل که شخصیت‌های متفاوتی دارند، ارزش‌ها نیز مفهوم کاملا متفاوتی پیدا خواهند کرد، زیرا معانی ارزش‌ها‌، طی تجارب متفاوت زندگی افراد شکل گرفته است. هنگامي‌که با مديران درباره مفهوم ارزش‌های خاص صحبت کردیم و در مورد عوامل موفقیتشان سوال کردیم به وجود ارزش‌های فردی پی بردیم.
به جای دنبال کردن مجموعه ای خاص از ارزش‌ها یا استانداردهای اخلاقی به مفهوم ارزش برای هر فرد تمرکز کردیم. متوجه شدیم که این موضوع‌، گفت‌وگوها را به داشتن محرک‌ها و انگیزه تغییر داده است و همچنین موجب بازخورد مستقیمي‌ نسبت به نقش مهم ارزش‌ها در تصمیم‌گیری‌ها شده است. «فریتز سیمون» موسس مرکز مدیریت دانشگاه Witten/Herdecke در یکی از گفت‌وگو‌های خود مي‌گوید:« به عنوان یک فرد تصمیم‌گیرنده‌، باید از خود بپرسید کدام ارزش‌ها مناسب هستند. در لحظه تصمیم‌گیری‌، شما ارزش‌ها را انتخاب کرده و در جای مناسب قرار مي‌دهید. سپس باید با مردم صحبت کرده و در این باره توضیح دهید.»
در تصمیم گیری مبتنی بر ارزش‌ها‌، رهبران ملاکی برای سازمان انتخاب مي‌کنند و همچنین فرهنگ مناسبی را هم در طولانی مدت به وجود مي‌آورند. علاوه بر این‌، اگر فردی بر تصمیماتی که مي‌گیرد مروری داشته باشد و ارزش‌هایی را به عنوان معیار در نظر بگیرد‌، فرآیند تصمیم گیری بیشتر شبیه یک انتخاب است تا یک واکنش‌. «سیمون » اضافه کرد: «در صحبت کردن درباره ارزش‌ها فرد باید به دقت چگونگی و نحوه تصمیم گیری را در نظر بگیرد.»
انتخاب‌های گرفته شده در كسب‌وكار چیست و براساس چه معیاری باید تصمیم گرفت؟ بی‌پرده باید گفت: آیا هیات مدیره با اخراج 6000 کارمند، تصمیم به توزیع سود سهام بالاتر مي‌گیرد یا اینکه تصمیم مي‌گیرد 6000 نفر پرسنل را داشته باشد و سود کمتری توزیع کند؟ یک سازمان باید تشخیص بدهد که درگیر چه مسائلی است. اگر نام شرکت در فهرست بازار سهام قرار گرفته باشد، سوال باید به نحو متفاوتی مطرح شود و ممکن است بپرسید: اگر شرکت 6000 کارمند را نگه دارد آیا سازمان مستقل مي‌ماند‌، ورشکسته مي‌شود یا موفق؟
«سیمون» در گفت‌وگو با افراد دیگر می‌گوید: «باید متوجه شویم کدام عمل در شرایط خاص مناسب یا نامناسب است. به این ترتیب مي‌توانیم به نقطه مبناي درونی و ارزش‌های خود پی ببریم که آیا آنها قابل اجرا و سازگار با شرایط هستند یا خیر. این مفهوم اخلاقی ارزش‌ها است که نمایان مي‌شود و اعمال ما قابل بحث مي‌گردد.»
سه نوع از ارزش‌ها
در آغاز انجام پروژه‌، انتظار مي‌رفت چون همه مدیران از یک نسل هستند و دارای سطح مسوولیتی یکسان‌، شاهد الگو‌های ارزشي مشترک درمیان آنها باشیم‌. اما دامنه و تفاوت‌هایی که یافتیم بسیار گسترده بود. با بررسی عمیق‌تر ارزش‌ها و شکل‌گیری آنها در سطح شخصی‌، متوجه وجود سه پارامتر شدیم‌.
1. بسیاری از ارزش‌های مهم بر اساس تحصیلات اولیه و تجارب زندگی شکل گرفته‌اند.
به ارزش‌هایی که افراد از محیط خانواده یا زمینه فرهنگی کسب کرده باشند ارزش‌های موروثی مي‌گوییم. این ارزش‌ها الگویی را برای زندگی کردن در اختیار قرار مي‌دهند که برای رشد اولیه شخصیت انسان لازم هستند. «والتر هومولکا » بنیانگذار دانشکده Abraham Geiger در برلین مي‌گوید:
از کودکی تمایل خاصی به اعتماد به عقلانیت انسان، بینش در لزوم خویشتنداری و اعتقاد به نیروی خلاق انسانیت داشتم. والدینم همیشه مرا تشویق مي‌کردند تا کارهای جدید شروع کنم‌، هرگز دست از کار نکشم و همیشه خود را برای موقعیت‌های جدید آماده کنم‌. این نوع نگرش اساسی در تمام موقعیت‌های زندگی معیاری برایم محسوب مي‌شد. مطمئنم که از تجارب زندگی در همه مراحل کاری‌ام استفاده خواهم کرد. اعتراف مي‌کنم داشتن چنین معیارهایی سرنوشت مرا به این زمینه کاری سوق داده است و به راستی راهنمای من در آینده خواهد بود. قرار گرفتن تمایلات و ارزش‌ها در کنار هم نه تنها مشکل نیست بلکه شرط لازم برای پیشرفت و زندگی فعال محسوب مي‌شود.
2. ارزش‌های موروثی اغلب تحت تاثیر حوادث یا تجارب زندگی شکل گرفته‌اند.
ارزش‌های اصلی یا پیشرفته ارزش‌هایی هستند که در شرایط دشوار و از طریق تجربه شکل مي‌گیرند و به ارزش‌های مهمي‌تبدیل مي‌شوند. «تولسنر» مدیر مالی شرکت حمل و نقل بین‌المللی Bombardier مي‌گوید: «در شرایط بحرانی کارمندان را زیر نظر دارم و راهنمایی‌شان مي‌کنم‌. این روش مطمئنا به عنوان بخش اساسی از روش فعال و جهت‌گیری مدیریتی نسبت به افراد است. زمانی که فردی نیاز به حمایت دارد‌، تصمیمات فردی مي‌گیرد و موقعیت‌های دشوار را پشت سر مي‌گذارد‌، شما بینشی را بوجود مي‌آورید. در این شرایط باید الگوهای خلاقانه را بشناسید تا بتوانید در شرایط بحرانی به اوضاع رسیدگی کنید. اگر کارمندی از نظر موقعیت شغلی، بحرانی را پشت سر بگذارد این خود در واقع نوعی یادگیری است که به نفع کارمندان دیگر نیز مي‌باشد‌. بطور خلاصه: طی بحران، ارزش‌های خاصي ظاهر مي‌شوند که افراد و شرکت‌ها مي‌توانند روی آنها حساب کنند‌. بسیاری از مدیران اجرایی که به من اجازه پیشرفت در زندگی حرفه‌ای‌ام را داده بودند از چنین شرایط بحرانی سر بلند بیرون آمده بودند.»
3. ارزش‌ها با دستور کار خاص و طرز کار مدير در سازمان مطابقت مي‌کنند‌.
در اینجا به مجموعه‌ای از ارزش‌های موثر اشاره مي‌کنیم که باید با مفهوم ظاهری عملکرد مدير هم‌تراز باشد. برای مثال یک مدیر مالی در مقایسه با مدیر اجرایی به مجموعه‌ای متفاوتی از ارزش‌ها در کارش نیاز دارد‌. این ارزش‌ها مي‌تواند از ارزش‌های شخصی متفاوت باشد، اما باید هم تراز باشند که به آنها ارزش‌های عملی یا کاربردی می‌گویند. «تولسنر» اضافه کرد: «خیلی سریع تصمیم‌گیری می‌کنم که لازمه‌اش شجاعت و پاسخگویی است. حتی اگر بخواهید در تصمیمي‌ تجدیدنظر کنید به این دلیل که پروژه‌های تجارتی پر مخاطره هستند‌، احتمالا به شجاعت بیشتری نیاز دارید. هر تصمیم یا تجدید نظری که بكنید در واقع تعادلی بین ریسک و شانس است. مدیریت پروژه‌ای که در تجارت طولانی مدت انجام می‌دهیم مدیریت ریسک دائمي‌است و نیاز به تصمیم گیری‌های روزانه دارد.»
برخوردهای متفاوتی با مديران داشتیم که نشان‌دهنده تنوع زیاد و چگونگی سر و کار داشتن آنها با کارشان بود‌. نحوه فعالیت آنها نشان دهنده نقطه مبنا ظاهری است و همچنین به مرحله‌ای که روی آن کار می‌کنند‌، نقطه مبنا و راهنماي درونی که انتخاب می‌کنند ارتباط دارد.
اشاره مي‌کنیم که مديران چارچوبی را که ارزش‌ها براساس آن بنا شده‌اند منعکس می‌کنند و تشخیص می‌دهند ارزش‌های فردی ریشه‌هاي متفاوتی دارد. ارزش‌های موروثی که از طریق اجداد‌، خانواده و فرهنگی که با آن بزرگ شدیم‌، در شخصیت ما حک شده‌اند‌، ارزش‌هايي ریشه دار و عمیق محسوب مي شوند.
ارزش‌های پیشرفته که طی حوادث شکل گرفته‌اند‌، به آسانی با ارزش‌های موروثی در ارتباط هستند‌، برجسته و عالی‌اند چون فردیت یافته‌اند و شخصیت ظاهری یک فرد را به وجود مي‌آورند.
ارزش‌های عملیاتی به کارهایی مرتبط است که در دست ما است. این ارزش‌ها باید آگاهانه برای کار و مفهومي ‌که فرد با آن در ارتباط است هدایت و انتخاب شوند‌، اما باید از همه نظر با دو گروه دیگر هم تراز باشد.